Papeles del Psicólogo, 1982. Vol. (2).

Pilar Domínguez

Psicóloga de Coeba. Miembro de la sección Psicología del trabajo de nuestro Colegio

Vamos a tratar de algunas cuestiones de actualidad sobre la selección de personal y vamos a discutirlas.

En primer lugar y a nivel estructural: las deficiencias que plantea el modelo de selección tradicional, en el sentido de no integrar equitativamente necesidades empresariales y necesidades de los miembros; o llevando el tema más lejos: necesidades de la empresa y necesidades de la población social aspirante al empleo.

Existe una lógica de la política de empleo en la selección de personal que es muy clara: la empresa posee ciertos puestos que deben ser ocupados y especifica, a continuación, los rasgos y cualificaciones necesarios para su desempeño, buscando aquellos candidatos que reúnan dichas características.

Esta lógica implica un primer supuesto importante: el hecho de que son las necesidades de la empresa las que debemos satisfacer en primer lugar y no las de los individuos o las que podrían corresponder a un nivel de empleo satisfactorio en la sociedad (en el sentido de satisfacer las necesidades de los miembros de la organización).

El supuesto anterior adquiere importancia si lo consideramos a la luz de las concepciones y divulgaciones, generalmente aceptadas, que sobre la orientación y selección profesional se efectúan en los libros y medios de comunicación. Así por ejemplo M. H. Luc, reivindica para el individuo el derecho a ocupar en la división del trabajo social: "el lugar que corresponde a su naturaleza, a sus aptitudes y a su mérito". Concepción bastante representativa de los medios de divulgación citados- que al menos en apariencia, niega que las exigencias sociales y organizacionales puedan primar sobre los talentos y motivaciones de los individuos.

No obstante, debemos reconocer que tales ideas resultan absolutamente teóricas y no dejan de ser más que palabras, si las contrastemos debidamente con los hechos y las realidades concretas, ya que, por lo general, la primacía de las tendencias individuales se encuentra, muy al contrario, colocada por entero bajo la dependencia de las necesidades económicas, del país, es decir de las exigencias que -a nivel de empresa- se van produciendo, sean éstas, por ejemplo, readaptaciones o reconversiones profesionales, eliminación de algunas profesiones, potenciación de otras nuevas, etc... producidas por diversas causas como los cambios tecnológicos, la crisis de los sectores concretos, el desarrollo de nuevos procesos automatizados, etc...

Existe por tanto una fuerte disponibilidad profesional y de la mano de obra en general que se adapta al modelo de selección imperantes y además esta disponibilidad se incremento fuertemente si hacemos referencia al hecho de que en España las cifras de parados rondan los dos millones de personas, en una población activa de aproximadamente 12 millones.

En segundo lugar y ahora aceptando de hecho - como una realidad- el modelo de selección en nuestra política de empleo, debemos señalar una serie de circunstancias actuales que plantean problemas prácticos a la hora de aplicar el citado modelo, desde un punto de vista técnico.

Por ejemplo, el hecho de que los empleos se hacen cada vez más complejos e interdependientes (debido a la automatización) y resulta cada vez más difícil contar con descripciones de contenido de empleo adecuadas y encontrar criterios idóneos de predicción de rendimiento en tales puestos. O también el hecho de que progresivamente aumenta la proporción de personal directivo, lo que supone un cambio importante para la selección que debe mejorar en este campo, siendo paradójico que estos puestos (de personal directivo) resultan los más difíciles de describir y analizar de una manera tajante.

Como apuntábamos anteriormente, y debido a que las tecnologías cambian y se transforman rápidamente, los puestos de trabajo adquieren una plasticidad, una flexibilidad que dificulta la descripción de los mismos y la elaboración de criterios idóneos para su desempeño. Lo que hoy puede servirnos como buena descripción y permite al seleccionador efectuar correctamente su función, puede resultar mañana totalmente irrelevante. De aquí, la tendencia actual de muchas empresas de favorecer a aquellos trabajadores cuya formación es de tipo más general que específica, por lo que su reconversión, llegado el caso, es más rápida.

Por otra parte y en relación con los tipos de criterios que se aplican al rendimiento en el empleo, éstos tienden a ser más bien a corto que a largo plazo, debido a que el examinador no puede esperar eternamente a que se compruebe la validez del test. Pero en muchos tipos de tareas y en el caso de numerosas personas la correlación entre el rendimiento a corto plazo y a largo plazo tiende a ser baja (por ejemplo, un buen técnico, puede resultar un miembro colaborador en un equipo de trabajo, cuando su empleo requiera posteriormente el trabajo en equipo, etc...).

En tercer lugar debemos ser conscientes de que la organización construye una imagen de sí misma a través del proceso de reclutamiento y selección que es percibida e influye en el comportamiento posterior de los candidatos; y en relación con ello queremos apuntar las siguientes cuestiones.

Un candidato o aspirante puede quedar "fijado" en un nivel standard de situación psicométrica en el momento en que ingresa en la empresa. Lo cual entra en contradicción con el hecho de que las personas somos elementos dinámicos en interacción constante con el medio. Sin embargo, de esa forma, el individuo tiende a ser considerado como una entidad estática que se mide, se clasifica y se adapta a la organización y como consecuencia un candidato puede terminar considerándose una parte más de un sistema mecánico, que no concede importancia a su persona ni a sus necesidades o motivaciones. Se puede reforzar, así, el estereotipo de la empresa como organización rígida e impersonal.

Por otra parte, el supuesto de la selección, de que un trabajador no tiene necesidades distintas a las de cumplir con exactitud el papel que le ha asignado de una manera específica la organización y que ésta aparece ajena a sus posibilidades creativas y motivaciones varias, puede, finalmente, dar lugar a que este trabajador termine aceptando esta imagen como real y aprenda a comportarse consecuentemente (Argysis. McGregor) y quizá más tarde en una situación distinta de la empresa, cuando se requiera potenciar aquellos elementos de sus trabajadores, éstos hayan desaparecido.

En muchos casos, las empresas no se plantean una interacción adecuada entre las tácticas de reclutamiento y selección, las necesidades de las personas y los programas de formación y promoción existentes, funcionando cada una de estas áreas como compartimentos estancos, con personal diferenciado que aplica sus técnicas y desconoce el funcionamiento y objetivos de las demás áreas.

En algunos casos, incluso, existen fuertes divergencias entre las "filosofías de empresa" que mueven al departamento de personal y al resto de los departamentos (producción, comercial, etc ... ) lo que incide aún más en las posibles dificultades de adaptación de los nuevos trabajadores, que han recibido una determinada información e imagen de la empresa, así como del puesto de trabajo a desempeñar, a través del proceso de selección y en función de las cuales han elaborado unas determinadas valoraciones y espectativas que luego la realidad de su departamento se encargará de desmentir. Por otra parte no debe que un proceso de selección externo, puede desencadenar una fuerte desmotivación y rechazo entre el personal interno cuando sustituye e impide procesos de promoción interna, que podrían haberse resuelto con formación o reciclaje.

En cuarto lugar, y por último, debemos señalar otros dos problemas en relación con el modelo de selección que merecen un enfoque crítico: al menos debemos enunciar el problema que hace referencia a la ética de utilizar instrumentos que indagan en la vida íntima de los candidatos (por ej.: tests proyectivos) sin el consentimiento consciente de éstos. Por otro lado, resaltar que en el modelo de selección, la unidad esencial del análisis es el trabajador individual, abstraído de sus interacciones cotidianas, lo cual resulta un planteamiento parcial y limitado, si nos atenemos al hecho comprobado de que en la organización informal, los trabajadores y directivos tienden a establecer relaciones recíprocas que influyen decisivamente en la forma con que van a desempeñar sus puestos y cumplir sus papeles (ver estudios: Hawthorne; Tavistock Institute ... ).

Finalmente y a modo de conclusión, podríamos diferenciar dos tipos de criterio en relación con la selección de personal según hablemos de un tipo u otro de organización: si hablamos de organizaciones cuyos objetivos están perfectamente programados, a corto plazo y según el modelo tradicional, seguramente nos encontraremos con puestos de trabajo definidos con mucha claridad y por tanto la selección se centrará en las capacidades respecto a esos puestos; si, por el contrario, hablamos de organizaciones con objetivos relativamente inciertos y no tan planificados, que requieren la solución frecuente de problemas y especialmente (dentro de estas organizaciones) cuando nos referimos a los puestos de trabajo más complejos de función directiva, las técnicas de selección muy especializadas dejan de tener tanto sentido y nuestra orientación deberá dirigirse más bien a captar la interdependencia de esas funciones, partiendo de una concepción global sobre la organización y sus objetivos.